从大三在阿里巴巴实习到前不久在一家小于20人规模刚起步的小公司里任职了短短一个月时间。我也算比很多同龄人要经历得多了一点。在这篇日志里我要发表一下自己纯外行的见解，这些见解的出发点主要是结合上个月在那家小企业任职的实际情况，对他可能存在的一些问题做一个总结。
第一个出发点是激励的角度。说起激励很多经理人想到的可能首先是通过薪酬的角度，认为不停地提高工资可以增加员工的工作效率和忠诚度。但是事实上薪酬在激励上带来的实际效果并不一定如此得好。在有些描述员工激励的资料上通常会将薪酬激励放在比较低的层次，认为和其他几种激励方式相比显得地位很低，但是我认为也不能一概而论。人有多个层次的追求，首先是生存的追求。在最低生活水平能够得以保证的基础上，薪酬激励的效果才会逐渐下降。如果连饭都吃不饱，生活过得很拮据，失去了薪酬的激励效果其他效果就都成为了废品。而当一些员工在资金上已经没有了太大的顾虑的情况下，一味的涨工资并不能给他带来归属感和工作动力。再者，薪酬激励不光指提高薪酬，良好的薪酬激励还需要有合理的薪酬结构，工资，奖金，分成，以及其中的社保成份等合理且透明我认为是非常重要的。刚起步的小公司可能出于一些原因，开给员工的工资单分类笼统，缺乏合理的薪酬策略，或者缺少必需的社会保险来免去员工的一些后顾之忧，这带来的后果不容乐观。首先，对于薪酬浮动，员工不了解原因，只是简单得认为老板给我涨工资了，至于是为什么涨，哪一部分涨了都全然不知，这样的薪酬战略所起到的实际作用是要打折扣的。
其次，小公司在目标激励上可能不够重视。就我个人的实际经历来看，刚起步的小公司在企业的发展目标上花的力气不够多，大部分新员工和某些老员工可能对于企业的短期目标和远期目标不了解或比较模糊。一个没有共同目标的团队怎么可能能够把力气花到一个方向上呢？对于这一点，我觉得作为团队的领导者就应该时不时得和成员指出来。最好能做成大幅的条幅或者海报，挂在办公区域最显眼的地方。通过这种方式，团队成员就可以明确自己在完成这个目标过程中所起到的作用，使员工觉得他做的每一件事都会使自己和团队向着目标前进，当既定的短期目标完成所带来成就感将极大地提高他对团队的归属感，同时目标激励还能最大限度地把团队成员拧在一起，更好地进行合作。如果缺少了这种激励方式，员工可能在疲惫得工作了一天之后却感觉毫无收获和成就感，无非只是不停地重复机械操作而已，当工作内容的新鲜感逐渐消失，那么他对团队的忠诚也就开始打折，任何可以让他迈出跳槽这一步的风吹草动都将成为现实。再者，没有明确共同目标的团队，它的成员可能会向着自以为重要的目标前进，这将会在团队成员间的合作上带来巨大的阻力，更糟糕的结果可能会使团队走向岔路。
在激励上另一个重要的角度就是奖励和惩罚。一些成型的公司对员工会有明细的绩效考核，这个考核影响员工的薪酬、职业发展甚至是去留。而小公司由于缺少人力和可操作的考核手段（比如量化的考核方式），在这一方面可能予以漠视甚至忽略。另一方面，小公司在奖励和批评上往往来得不够透明，从而浪费了其可以起到的实际激励作用。当团队处于转折点或者面临困难时，合理的公开奖励和批评往往能起到很好的稳定军心的作用。如果团队出现大量突然而诡异的人事变动而又缺乏合理的解释时，很可能最终引起进一步的人事地震，把事情带向不利或更加不利的方向。
经营团队除了激励以外还需要很多别的东西。对于处于上升期的团队，规模不断扩大，他们可能面临的一个问题就是职能的划分和合理的工作流。当团队成员还非常少的时候，很多人都会身兼多职，而且人与人之间的交流路线也比较短，有效和容易。但随着人员增加，职能细分，以往的自由方式变得越来越糟糕，比较常见的情况就是混乱的人事安排，重叠的职能，不规范的工作流。这些可能导致团队资源的不合理分配（工作在熟练的人手里堆积，而新人得不到培养，资源被浪费；错误的工作流使生产过程中不停地遇到问题，缺乏充足的资料导致产品不断地回炉重构），影响产品质量和生产效率。
再一方面，小团队和大公司的巨大的落差可能就是文化。小团队很有可能没有或者缺少团队文化的支持。这里的文化不仅指对外的文化，更指对内的文化。缺乏团队文化的支持，团队的内部很有可能乱哄哄，拉帮结派或者死气沉沉。这些对于团队发展都是非常不利的。就比如说老板觉得团队的文化应该是诚信，那么你就不能光干不练，你就要多对员工进行诚信宣传，同时自己不要一天到晚吹牛皮，首先给自己先盖上个此人说话像放屁的印记。
最后，我还想提一下开源和节流的问题。前不久我还看到某位职业经理人提到开源节流的问题，感觉很有点道理。一个成功的团队或者企业，缺少了开源的精神可能是不行的，该搏的时候就该搏，该烧钱的地方就该烧，这个世界上想没有风险地获得巨大成功的事情几乎不存在，所以这个源必须能开，能舍得开，能会开。至于节流也是一样的道理，不花冤枉钱，不做没有收益的事情，才能把资源都用到刀口上。